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【摘要】在共同富裕背景下，“兩新一重”工程總承包的關鍵價值已不在于滿足顧客需求，而在于能否為顧客創造需求；不是要獲得比較優勢，而是要獲得生長空間，找到共生價值，創新顧客需求，創造顧客價值。通過工程總承包管理提升企業核心競爭力和價值創造力，有助于企業由大到強實現“強起來”的目標，有助于滿足人民對美好生活的需求、實現“富起來”的共同富裕目標。

工程總承包不僅是生產方式和管理方式的創新，更是建筑業商業模式的變革；不僅是設計、采購、施工的簡單疊加，更是為實現建筑產品功能最優、建設成本最低、建設周期最短、客戶體驗最佳的一種商業模式，已成為當下新型基礎設施、新型城鎮化、重大交通水利等“兩新一重”共同富裕先行項目的重要抓手。公司在甌江口二期F.EPC、開化水庫BOT、永明公路PPP、奎濉河治理PMC、寺橋EPC等工程總承包項目中突圍而出、搶占了先機，助力區域協調發展和鄉村振興，滿足人民對美好生活的需求，在高質量發展中助力共同富裕。

構建工程總承包新發展格局

工程總承包能更好的降低項目成本、縮短建設周期、保證工程質量。對業主而言，只需簽訂一個工程總承包合同，負責總目標的管理和控制，減少了協調的時間和費用。對承包商而言，項目經營空間大，有利于調動積極性、控制項目進度和施工成本，保證總目標的實現。工程總承包模式對企業能力、資金、技術、人員等方面迎來巨大的挑戰，樹立“總包是龍頭、設計是靈魂、控制是效益、施工是基礎、合同是保障”的工程總承包新發展理念，構建“綠色發展、數字融合、價值共生、創新驅動”的共富工程總承包新發展格局。

全責任的龍頭主線。工程總承包需要用業主的思維來思考問題管理項目，關注業主的工程訴求，解決業主工程實施痛點,完成整體工程建設。在當前的市場環境下，不管合同約定怎樣，最后出了問題都需要總承包方買單。如業主前期手續辦理不暢，導致工程延期，發生的額外成本一般還是總包買單。所以總承包方要改變思維，運用全要素全責任的龍頭主線來管理總承包項目，以更加開放的態度管理項目、處理與相關方的矛盾。在工程履約過程中，總承包方不僅要做好自己分內的事情，還需要協助業主、政府等解決項目實施過程中出現一切問題。

正視設計的靈魂價值。工程總承包當然也是費用總承包，而影響項目費用的關鍵是在工程前期的設計階段。要善用業主思維，重新定義設計價值，正視設計、重視設計，強化設計與施工的融合，推行限額設計、深化設計、細節設計，實現施工可行性和目標經濟性的優化方案，從而保證施工順利進行并實現開源節流的目標。

工作前置的前瞻思維。工程總承包項目能否規范有效運行，各項工作的前置是項目成敗的關鍵，對工程總承包項目管控，無論是管理理念還是組織架構設計上，都必須轉變乙方思維、適應新角色，以真正的工程人角色來控制建設期風險。要求設計、采購、施工所有活動都應該提前幾個節拍，因為只有工作前置了，才能實現工程融資、設計、采購、施工等各環節的深度融合，前瞻性思維和行動是工程總承包管理的核心。

整合資源的共生理念。大多數工程總承包項目不是完全依靠自己的資源和能力來完成的，而是通過社會化資源整合分包的方式來共同完成，因此施工企業做好工程總承包的關鍵，不是自己擁有多少設計力量或者施工力量，而是能多少整合并領導外部設計以及施工的能力。

提升工程總承包的價值創造力

在共同富裕的背景下，作為管理鏈條上的企業來說，無論是投資還是承包，都應該充分認識到工程總承包為實現共同富裕的價值內涵和價值創造力，都應該主動擁抱工程總承包這一發展趨勢，謀篇布局。在“兩新一重”全新領域中，工程總承包的關鍵價值已不在于滿足顧客需求，而在于能否為顧客創造需求；不是要獲得比較優勢，而是要獲得生長空間，找到共生價值，創新顧客需求，創造顧客價值，實現共同富裕。形成強大的項目總體策劃、設計管理、資源整合、專業管理等能力，以核心業務為主，進行全產業鏈有機整合，通過高效的工程總承包管理，提升價值創造力，為社會創造價值。

設計是工程總承包價值創造的靈魂，價值創造力體現在：一是工程整體策劃滿足利益相關方的需求，達到最合理的資源配置，以實現價值創造。二是通過限額設計控制項目投資（設計對項目投資的影響程度達到70%～80%），通過設計方案比選提升方案的經濟性與合理性，通過各專業設計優化提高可建造性，都是價值創造的直接體現。三是通過全過程預算管理，實現價值目標可預可控。

工程總承包管理不僅是生產組織方式的變革，還是商業模式的升級，更是共同富裕對建筑企業的新要求。一是在生產組織方式上，工程總承包管理將以往各環節的設計、采購、施工等分割管理轉變為集成化管理，將生產過程中的資源要素和運營方式進行改革升級，釋放了生產力，實現生產組織方式價值創造變革把“蛋糕做大”。二是在商業模式上，建設工程中投資開發企業追求更優投資價值，建造企業追求更優建造成本，工程總承包管理中，總承包商改變了各類繁雜分包與業主的交易關系和連結方式，實現了商業模式的價值創造變革把“蛋糕做好”。三是在新時代對建筑企業的新要求上，對國有企業的發展目標是做強做優做大，工程總承包管理通過提升企業核心競爭力和價值創造力，有助于建筑企業由大到強實現“強起來”的目標，更有助于滿足人民對美好生活的需求，實現富起來“蛋糕切好”的共富目標。

樹立聯合體共贏雙贏新發展理念

工程總承包聯合體，無論過去、現在還是將來，都將必然存在。存在即合理，通過聯合體模式整合資金、設計、施工、政府等各方資源，形成優勢互補、強強聯合，構建聯合體共贏雙贏的理念，要重視對特許經營《投資合作協議》《股東協議》《特許經營協議》《實施方案》等的正確理解與運用，通過內部協同，實現多點盈利/增值，如設計優化、采購結余、施工盈利等，使EPC>E+P+C。

工程總承包聯合體模式，雖然業務界面清晰，但“責任界面”“利益界面”“風險界面”卻很難梳理清晰。普遍存在牽頭單位與成員單位的職責不明、約定不清的現象，投標前關注的重點是總承包范圍、建設內容、設計要求、技術標準、投標報價，而對聯合體牽頭單位與成員單位的權利、工作界面、利益分配、風險分擔等方面沒有進行詳細而系統約定，甚至沒有對項目建設的重難點、潛在的風險進行十分清晰而明確的判斷，已至造成實施過程中聯合體相關方的利益受損。

搭建科學組織結構，建立項目運行機制。如甌江口二期項目，根據項目建設情況與聯合體協議，明確牽頭單位的地位，組建緊密型的項目公司，實施項目設計、采購、施工、運維等管理溝通運行機制。又如開化水庫項目，根據聯合體協議，明確牽頭單位在聯合體中的領導權，明確施工總承包的權利與義務。

確定利益與風險分配原則，保障聯合體各方利益。工程總承包要遵循共同利益最大化原則，遵循利益與風險的對價、共擔與分擔原則。聯合體各方在工程總承包中既有共同利益、也有各自的利益，在實施過程中共同利益的最大化與各自利益的最大化往往并不一致，由于投資、設計、施工等相關方的利益不同，聯合體各方應以項目建設共同利益最大為追求目標。在聯合體的整體利益最大化與風險最小化之間找到平衡點，而不是個體利益最大化而整體風險最大化。聯合體內部必須本著求同存異，履約擔當的精神，避免沖突的激化。

例如施工是牽頭方，施工要積極主動聯系設計進行優化，充分調動設計的力量，將施工經驗提前引入，得到更加合理的設計方案。又如施工總包項目結算價格低于合同約定的部分，構成雙方收益的，宜按設計30%施工70%的比例分配。聯合體成員單位在施工過程中對設計圖紙進行優化，經聯合體和業主確認后，下浮部分費用構成收益的，宜按照設計50%施工50%比例分配的共贏雙贏理念。

整合工程總承包協調管理能力

工程總承包涵蓋投資、融資、設計、采購、建造、運行等多個環節，涉及設計、咨詢、土建、安裝、機電、市政等多個專業，需對接業主、設計、監理、政府、水利、交通等多個單位，協調范圍廣、要求高、難度大。

協調能力是工程總承包管理的核心工作，要想發展工程總承包、提升競爭力，必須加強自身項目協調管理。通過提前做好協調管理籌劃、建立協調管理體系、制定協調管理辦法、梳理協調管理內容，才能保障項目目標的達成。

施工總承包管理要突出“全責為主線、施工總負責、費用有頂板”的工作思路。構建協調管理體系，組建項目協調管理團隊，通過健全組織機構、強化人員配置、完善管理體系開展協調管理。采取動態的信息化管理，建立涵蓋安全、質量、工期、信息化、環保和文明施工等六大要素的標準化管理體系，以制度為體系保障、以協調為組織手段，完善各崗位的工作內容、方法、程序、要點，細化協調工作流程、量化工作指標，協調相關工程接口、過程動態控制，使工程總承包管理有目標、操作有標準、考核有依據、執行有力度、結果有保障。

費用控制是協調管理的精髓，是確保項目建設的關鍵。采取抓兩頭控中間、激活資金鏈。一頭抓投標成本前期預控，一頭抓項目收尾的成本鎖定及與業主的變更索賠決算；控中間是嚴格控制目標責任成本在項目實施期間的執行情況及非責任成本的動態調整；激活資金鏈則是重點解決工程資金分散、資金沉淀。構建一個完全責任成本管理體系；實施經營預算、經費預算、責任預算等三個預算控制；開展分包價格、材料管理、機械租賃、資金等四個集中管理；推行施工方案逐級優化、工程數量逐級控制、成本價格逐級控制、責任預算動態調整、竣工績效考核評價等五項基本制度。

展望未來，在共同富裕的趕考路上，工程總承包的將逐步走向深入，從傳統承包建造模式向工程總承包模式的轉變，必將帶來豐厚的經濟和社會效益。工程總承包模式是企業未來轉型的戰略方向，是企業價值共生的重要載體，是企業走向高質量發展的共富之路。