管理交流

在建設工程管理過程中,工程分包是建筑企業合理利用社會資源獲取利潤的主要形式之一，總包單位對工程分包的管理水平決定了企業抗風險能力、獲利能力的高低，尤其是在經濟全球化的大背景下，產業鏈分工更細，專業化更強，信息與資源流通速度更快，如何有效建立施工總包與分包商之間的的良性合作，達到“優勢互補”、“互利共贏”，是現階段施工總包進行分包工程管理過程中所面臨的重要挑戰。

一、施工總包和分包商兩者的關系

施工總承包是指發包人將全部施工任務發包給具有施工承包資質的建筑企業，由施工總承包企業按照合同的約定向建設單位負責，承包完成施工任務。

施工分包是指施工總承包單位根據項目整體施工方案，劃分成專業和勞務（服務）分包，通過招標的方式選擇優質的專業施工隊伍，完成指定的分包任務。

分包方就分包工程對總承包方負責，總承包方就總包工程對發包人負責，因此總承包方對分包方分包工程承擔連帶責任，分包管理是施工過程中必不可少的一個環節，所以雙方在施工過程中的互利合作是完成整個項目的重中之重。

二、分包管理現狀分析

1、勞動力資源緊缺

現代市場背景下，“用工荒”的出現是一大難題，由于建筑行業對比與其他行業來說薪資水平低、工作環境差、社會地位不高、從業人員缺乏歸屬感，再加上由于征地等政策處理問題帶來的工程停工、窩工現象時有發生，施工強度不均衡，大量勞動力轉行，勞動力價格上漲。在縮小建筑行業的利潤空間的過程中，致使包工頭過去的管理方式已經無法適應形勢的變化，現實利益的迫切需求及缺乏長遠投資意識的包工頭們把目光盯到人工上面，利用民工惡意討薪，阻工鬧事，甚至滋生社會群體性事件，嚴重影響施工生產安全和企業形象。

2、優質的分包商資源緊缺

當前，建筑市場上信譽好、經濟實力強的專業分包公司或勞務公司的數量較少，存在成立時間較短，無相關領域業績，信譽度不高等情況，還存在一部分是純收取掛靠費為主的“皮包”公司，專業性和規范性較差。這也導致項目分包往往以“包工頭”為主體的分包方式存在，在工程實施的過程中，由于包工頭自身的局限性，專業素養參差不齊，管理方法也過于單一，隊伍缺乏系統的技能培訓，技術水平跟不上時代的發展，且安全意識較差，管理難度大，這些都將影響著分包工程的順利實施，從而阻礙了總包單位在當地健康持續的發展。

三、如何做好分包商管理工作

1、建立合格分包商資源庫，嚴把分包商準入關。

總包單位必須分析自己現有的資源優勢、技術能力、管理團隊和市場開拓能力，去尋找與之相匹配的分包單位，對他們的施工技術、人力和機械設備以及現場經驗進行一個詳細的分析與考察，最終選擇出一批具有先進性和專業性的分包單位，在技術和資源上形成互補。

在考察的過程中重點對分包單位的以下業績及信譽進行一些調查：第一，調查他們以往類似工程業績及合同的履行情況，對于口碑和信用較好的分包單位作為優先考慮的對象；第二，考察分包單位的綜合實力，比如它的財務狀況、施工設備、技術力量和管理團隊等方面，從而避免施工質量和成本方面的風險；第三，考察分包單位的信譽情況，通過“信用中國”、“國家企業信用信息公示系統”、“天眼查”等網站查詢分包單位是否有失信行為或被行政處罰等現象；第四，企業法定代表人或項目經理的溝通能力及執行力，是否與各相關方建立良好的互動關系，并具有很強的合同履約執行力。

分包商入庫之前應對分包商法定代表人及主要負責人進行相關制度宣貫，應告知基本權利及義務、合作方向等相關內容。

分包商入庫以后，總包單位需建立合格分包商資源庫，根據分包單位擅長領域，邀請參與分包招標工作，擇優選擇合作伙伴。并且根據分包履約過程劃分為合格分包商（可以按履約情況將合格分包商進行等級劃分）、不合格分包商、禁入分包商。

2、建立互利共贏理念，培育優質分包隊伍。

（1）為分包單位提供相應的培訓服務

對于一些技術含量較高的工程，為了達到相應的技術指標，必須對分包單位進行一定的培訓，提升他們的技術水平，這樣既能夠保證施工項目的效率，又為總包單位的企業樹立了良好的形象。當然在施工的過程中總包單位必須服務現場，做好技術指導工作，安排相關的項目管理及技術人員駐扎現場，有效的對分包單位進行現場管理及技術指導�？偘鼏挝贿�必須狠抓行政管理，注重“人文關懷”，關心施工人員的生活和工作，且增進溝通與了解，取長補短，逐步培育共生、共榮、共發展的合作文化，逐步實現文化融合，以確保施工人員能夠以更高的熱情、更積極的動力、更敬業的精神參與到施工建設中。

（2）為分包單位考慮合理的項目利潤

在對于分包價格方面，總包單位必須為分包單位設置一定的獲利空間，為他們設定一定的收益期望值，讓他們在與之合作的過程中覺得自身能夠獲得相應的利潤，正所謂“授人以魚不如授人以漁”，因此在分包單位確定中標價后，就應對分包的成本進行管控。成本控制是一個建筑工程項目利潤額的關鍵一步，是否能盈利關鍵在于成本管控，在管控的同時，也應注重分包單位實際施工成本情況，因此幫分包單位算成本，即是風險控制的手段，也是提升雙方經營效益的開端。

① 使用主材時，總包單位與分包單位應做好材料核銷工作，確保領用賬單清晰可查，建立材料核銷管理系統。

②分析分包單位的分包單價，在實際施工中是否存在效益，比如人、材、機實際投入情況及費用，再結合分包工程，測算實際效益情況。一是可避免分包單位因部分虧損，未達到期待效益時，而“坐地起價”，總包單位可根據測算的成本進行談判；二是起到預警和警示的作用，總包單位發現成本投入過大時，可提前告知分包單位，應作出相應的措施，減少成本流失。

③ 總包單位應加強農民工工資發放和考勤管理，并且應了解各工種工資水平及實際考勤情況，在設定農民工工資發放標準的前提下，依法、合規的發放。

④總包單位和分包單位，應嚴格把控項目施工過程的每個階段和環節，通過執行標準、檢查督導、整改糾偏，不斷提高項目效率、降低成本，實現項目精細化管理和依法合規經營。

⑤成本的控制，也離不開信息化的建設，應借用信息化管理平臺將每個數據、每個環節相互串聯、貫通，且自動采集數據，生成各類圖示、表格，出現異常狀況時，管理平臺及時警示提醒，實現實時監控項目成本狀況的效果。

3、建立分包商評級機制，促進分包單位良性競爭

判定是否與之建立長期的戰略合作伙伴，重點在與項目實際履約過程，履約過程的好壞，決定了項目整體是否順利保質保量的完成任務，因此制定分包評價機制是約束、也能促進分包單位之間的競爭，更好更快的發展戰略合作伙伴。

總包單位可以按季度、年度進行履約評價，可以針對本公司在建項目的質量情況、施工進度、施工能力、執行力、財務狀況等履約情況進行綜合評價，最終根據考核情況進行等級分類，擇優選出優秀的分包單位進行長期合作，對評價不合格的分包單位要求整改或禁入處理。如一個項目履約優良，另一個項目履約合格，那么總包單位應予以綜合考評為合格或良好。有升也有降，分包商在履約過程中出現不良情況或嚴重違約的，在原等級的基礎上進行降級處理，或納入不合格分包商庫及禁入分包商，針對不合格分包商或禁入分包商制定相應的處理方式。

總包單位還應制定針對評級單位的相關權利和義務、優惠條件等等政策，以及不合格分包商或禁入分包商的處理條例，將進一步促進分包商資源庫中的分包單位無形的競爭力，促使分包單位按時完成履約的同時，也更好的讓分包單位彌補不足之處的同時，壯大自身。

四、牢牢樹立信任和共贏的原則

“一根筷子輕輕被折斷，十根筷子牢牢抱成團”。在現代企業的發展過程中必須走合作共贏的路線才能夠保障長期的發展，才能夠在團結合作中獲取更大的利潤，因此總包單位與分包單位的合作，是建筑業發展的必然趨勢，以總包單位為龍頭、專業分包為骨干、勞務分包為依托的施工組織結構，在這樣穩定的結構中，才能夠增強總包單位全面的可持續發展，在建筑市場上獲取更強的核心競爭力�？偘鼏挝辉趯ふ液献骰锇榈臅r候須系統甄別，最終與之建立相互依存、穩定發展的合作伙伴關系。

總包單位與分包單位必須秉持長期合作、誠信互利、優勢互補的原則，在合作中共存與發展，在合理的范圍內獲取企業相應的利益。在合作的過程中雙方必須顧全大局，要建立起相互信任的信用關系，分包單位也必須全面的去平衡總包單位的基本利益，基本原則必須是共贏，以促進雙方長期共同的發展。同時也要使分包單位之間形成競爭的關系，只有在競爭的過程中，總包單位才能夠獲得更多的優質分包商資源，從而壓縮自己的成本，獲取更大的利潤。

兩個企業的合作與交流也必須建立在企業文化融合的基礎上才能牢固，因此，總包單位和分包單位要增進溝通與了解，取長補短，逐步培育共生、共榮、共發展的合作文化，逐步實現文化融合�？偘鼏挝环职�管理水平的提升，既可以順利完成合同履約，創造經營效益的同時，還能提高在建筑行業的知名度。而分包單位施工技術、現場管理水平的提升，也可大大縮減工期、資源投入，從而創造更多的效益。

總包單位和分包單位的合作，離不開彼此的信任。分包單位不能因難啃的骨頭、利益低、存在虧損風險而棄之不理；或者做完有利潤的項目，剩下無利潤的項目抬高價、或以虧損為由，而退場給總包單位帶來不必要的麻煩及損失，從而降低彼此之間的信任關系。合作必不可少的將會存在風險，只有風險共擔了，才能創造長久的利益共享、達到合作共贏的目的。

五、結論

在當今模式下，總包單位須構建企業分包新模式，將分包單位作為利益共同體，在履約的過程中為分包單位提供必需的培訓、做好技術指導工作、對施工現場進行有效的輔助監督與管理，提升分包過程履約管控效果。進一步實現總包單位和分包單位共商共建新格局，提升雙方管理水平，創造經營效益，為同一個目標攜手共進，為同一個夢想合作共贏。