管理交流

摘要：工程項目作為施工企業的成本利潤管控中心，抓好項目管理至關重要，項目管理離不開人，怎樣有效激發項目員工管理潛能，做好績效管理尤為重要，為此就國有施工企業項目績效管理存在普遍性問題進行研究，希望能給施工企業項目績效管理有所幫助。

一、引言

建筑業作為我國國民經濟重要產業之一，而國有大型施工企業作為建筑施工隊伍主力軍，承載絕大多數國家大型、重點項目的施工，選擇對國有施工項目績效管理研究具有普遍性、代表性，項目績效管理關系到企業成本利潤最大，有利于提升企業核心競爭力，實現企業生產、發展、發展壯大。雖然工程建設項目情況復雜多變，每個項目都有自身的施工、管理特點，績效管理也無法做到一概而論；但從對國有施工項目績效管理存在的普遍性問題進行分析，并提出針對性建議。  

二、項目績效管理存在問題

（一）績效考核落實不到位

項目考核指標自上而下層層分解到項目班子、每個部門和每個崗位不夠，未完全實現“千斤重擔人人挑，人人頭上有指標”，針對項目班子、部門、崗位的個性化考核體系不健全。

（二）績效考核激勵性不強

項目班子的績效考核與年薪掛鉤，存在掛鉤不夠明顯的情況；員工的工作任務完成好壞與績效工資獎金掛鉤不緊密，“大鍋飯”現象仍然比較明顯。干得好，額外激勵措施不強，導致員工積極性不高，大部分員工均處在把工作完成即可的狀態。

（三）績效考核設計缺乏科學性

1.以年度為考核周期比較普遍，時間太長，缺乏對過程的控制考核，考核激勵性相對很弱�？己说淖罴褧r機，應在結果產生后立刻、馬上進行，從而實現獎懲及時。不同性質的工作和崗位，績效貢獻產生的周期不同，考核周期就不應相同。

2.崗位KPI(關鍵績效指標)及OKR(動態工作計劃指標完成體系)相結合的考核方式應用程度不高。沒有提取出量化的關鍵績效指標，工作業績考核分為綜合履職、重點工作業績考核。

3.考核主觀評價程度比較高。對素質能力的職業素養、執行力、管理能力評價均為主觀評價較為普遍。

4.存在能力與業績考核評價混淆情況�？冃Э己耸菍�績效實現的過程、責任結果進行評估，績效考核結果要與薪酬增減掛鉤；而能力、態度評價通常不納入績效考核范疇，其評價結果與晉升、職業發展、培訓等掛鉤。

三、存在問題原因分析

（一）戰略績效管理模式未形成

績效管理體系是企業戰略落地的工具，將企業戰略目標通過績效管理工具層層分解為員工個人的目標；績效管理首先要服務于企業戰略的實施，其次才是論功行賞；更關注績效管理閉環（PDCA），而非僅注重績效考核；越來越關注員工的成長與發展，牽引員工能力提升；績效改進沒有科學地建立起平衡記分卡或者關鍵績效指標、動態工作計劃、履責度相結合的績效管理模式。對項目部的績效考核還處在粗放式的把工作完成即可的初級階段，尚未上升到戰略績效管理階段。

（二）績效管理的（PDCA）循環執行不到位

績效考核只是績效管理閉環的一個環節，比如出現在月度、季度或者年度考核。而績效管理是管理的全過程，包括績效計劃制定、績效實施、績效考核評價、績效反饋。如果只注重績效考核，而忽視了績效管理（PDCA）閉環，不僅難以達到績效管理提升工作業績、提高員工技能的終極目標，而且會使員工認為績效管理不過是獎金扣發的依據，注意力完全聚焦在獎金發放上，如果獎金發放依據合理性不夠，會導致企業內部不公平，從而激化內部矛盾，甚至引起抵觸和沖突。

（三）績效考核重獎懲輕改進

企業主要是依據考核結果來確定年度績效工資，并沒有用來作為策略調整的依據，也沒有根據考核結果進行績效的偏差分析，進而重新審視企業目標、策略、行為哪里還能改進，優化完善或者建立體系（對管理提升效果不理想）。大家關注績效考核的結果，只會關注是發獎金、扣獎金，而沒有關注員工的成長與發展，沒有關注牽引員工能力的提升、績效改進方面。

（四）績效管理激勵、創新作用不強

整個績效管理體系的設計尚未將員工的個人目標與組織目標聯動起來，沒有點燃員工的動力系統，沒有將員工的主觀能動性和積極性調動起來，還處在粗放式的完成工作即可的考核初級階段，尚未上升到戰略績效管理階段；在創新方面，沒有考核設計。

四、績效管理體系優化建議

（一）創新項目激勵管理模式

1.項目模擬承包激勵制度。 鑒于項目經理承擔的責任大，從責權利對等的角度，針對項目金額小，運營相對簡單（具體情況再具體評估）的項目，用企業內部市場化、在企業運營及組織變革的層面上設計項目薪酬績效管理體系，對交易行為進行確錢、確權，沖破傳統意義上的薪酬績效考核體系設計。

探討班組承包模式的可行性，一個人管理一片，不養那么多人，對裝機、鋼筋、模板班組采用承包模式。生產承包，要求管理人員管理水平很高，需要進一步系統針對性地提高管人員的管理水平。

2.項目非承包激勵制度。對自營型、管理型項目采用不同的薪酬績效考核模式。比如，將自營型項目經理年薪總額與項目營業收入、（虧損項目）成本節約額掛鉤，進一步優化項目經理年薪結構。劃分基準線，完成計劃值，拿多少年薪；超額完成計劃值（也包括針對虧損項目的成本節約額），如何提取獎金，等等，能夠明確計算出來。

3.增加月度績效獎金及項目節點獎金制度。從項目月度產值中提取一定比例作為獎金包，從項目經理到普通員工按照職務層級系數及每個人的月度考核系數確定月度績效工資，將項目員工的績效工資、獎金總額與產值總額動態掛鉤，形成目標鏈鎖，產生聯動效應，讓全體員工朝著一個目標努力，關注項目產值、利潤完成情況，利益共享，風險共擔，并且利于形成團隊精神。具體設計時會考慮項目前、中、后期產值情況。

4.制定項目績效工資制度。對項目部薪酬實施總額管控，給予項目部一定的薪酬分配自主權。將月度績效工資與月度工作計劃完成情況掛鉤，以及年度績效工資與年度工作計劃完成情況掛鉤，建立薪酬與績效考核互動機制；根據績效考核結果，實施人員淘汰制度，提高人員能力以及人均勞動生產率，打破項目上人的能力不勝任、效能低的惡性循環。

5.設計更多獎勵制度

設立項目團隊獎，獲得團體獎金后再按照標準在團隊成員間分配；建立個人特殊獎勵制度，獎勵個人為企業創造特殊價值；設計各專業線、職能線獎勵制度，以提高各業務線的專業技能及管理水平；實施完全成本/費用法，制定年度成本/費用計劃指標，完成指標則按照一定的比例給項目部團隊提成獎金；企業立科研項目，企業負責去申請科研獎金，鼓勵員工通過搞科研項目也能帶來額外收入。

（二）優化項目績效管理體系

包括考核指標設計、考核權重、打分方法、考核責任主體設計等；制定項目經理、項目班子副職、部門負責人年度績效合同及個人月度考核表；實施全員月度與年度考核相結合管理制度。

1.確立企業績效管理模式。分析研究企業發展所處的階段、現狀以及企業下一步戰略發展目標，確定企業績效管理模式（包括人力資源管理整體策略）。各企業基于自身目前的發展階段和現狀，運用平衡計分卡與關鍵績效指標、動態工作計劃相結合的原理，采用選擇性計分卡+業務計劃考核方法，實施關鍵點操作型管控，強調人才培養；隨著企業各項業務發展理順，制度落地，逐漸授權。

2.實施全員績效考核。將指標從項目經理分解到項目班子副職、部門負責人、員工，進行層層分解。對不同部門／崗位設計個性化考核表。比如，設計《項目經理、副職年度績效合同》（注：年度財務指標與非財務指標考核表）。

3.建立工作計劃系統。月度、年度工作計劃指標完成情況，是績效考核的一個重要內容。建立項目年度、月度工作計劃系統。為了實現年度工作計劃目標，項目各部門應該貢獻的部分作為考核內容進行管控。

4.月度與年度考核相結合。激勵的基本原則：目標明確，獎懲及時。即使項目是幾年的周期，但也要對項目進度的關鍵節點完成情況進行考核，關鍵節點兌現部分績效工資或者獎金，讓員工在項目全過程中都得到激勵，實施過程考核與結果考核相結合。

5.建立能力評價體系。提煉項目三類勝任素質標準（企業文化勝任素質標準、崗位通用能力勝任素質標準、崗位專業能力勝任素質標準），建立項目勝任力清單。將行為能力和態度評價分數作為晉升、職業發展與培訓等的依據，而不計入績效考核總分。

6.團隊配合度指標設計。項目部門職能的界限劃分進行評審，針對評審發現的問題對部門職能進行修訂，使部門間分工更加明確。在部門分工明確的基礎上窮盡職責，并且抽取關鍵職責設定盡職標準，設計科學的互評方式，由關鍵職責部門／崗位的內部客戶（上下游利益關系部門）對盡職和工作配合度進行互評。

五、結束語

項目績效管理沒有探索只有開始，沒有終點和結束，我們只能通過一些績效管理理論、成功項目績效管理經驗中激發管理思路，通過績效管理思路并結合自己企業、項目的特點恰當施策，才是最有效的績效管理辦法，不寄希望有一個萬能績效管理辦法適用所有企業或項目，作為人力資源管理從業者，我們應不斷總結提高，最終提升項目績效管理水平。